Yetenek ve genel olarak insan yönetimi nasıl olmalı sorusu aktüalitesini yitirmeyen bir konu. Konunun sıkça gündeme gelmesi, işyerlerinde çalışanların beklentileriyle, işverenlerin beklentileri arasında giderek artan bir farklılık olduğunu gösteriyor. Beklentiler arasındaki mesafe açıldıkça görünür ve gizli çatışmalar arttığı gibi, şirketlerin başarısı da bundan etkileniyor.

Şirketlerin ya da herhangi bir organizasyonun başarısını belirleyen en önemli unsurun çalışanların kalitesi olduğu açık. Başarı için en büyük rekabetin bu alanda olacağı da sır değil. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de “Yetenek”li insan sayısı kısıtlı. Yetenekli insan tarifi belli bir eğitim almış, üniversite mezunu, meslek sahibi bir insanı tarif etmiyor. ‘’Yetenek”li “fark yaratan” insanı tarif ediyor.

Dünyanın önde gelen yöneticileriyle yapılan bütün anketlerde, gelecekte bulunmasında en çok sıkıntı yaşanacak kaynak olarak “yetenekli insan” kaynağı öne çıkıyor.

Ülkemizde bu konudaki en yaygın yönetim paradigmalarından biri, iyi okullardan mezun çalışanların işe alınmasının, yetenek istihdamının tek yeter koşulu olarak anlaşılması.

Oysa yetenek yapılan işe derin bir tutkuyla bağlı olmak, o konuda derinlemesine bilgi sahibi olmak ve bu bilgiyi sürekli deneyerek pratiğin sınavından geçirerek fark yaratmak anlamına geliyor. Eğitim ve tecrübe işin sadece küçük bir bölümü.

(Yetenek, Balina avcılığında ,”beyaz balinayı avlamak’’ , İş dünyasında  % 10 EBITDA ortalaması olan sektörde %25-30 EBITDA’yı yapabilmek, futbolda Ronaldo ve Messi olabilmek, edebiyatta Yaşar Kemal, sinemada Nuri Bilge Ceylan olabilmek. Örnekler kuşkusuz çoğaltılabilir.)

Yeteneğin ve yıldızların yönetimi işyerlerinde giderek farklı bir anlam kazanıyor. Standart yaklaşım ve uygulamalar Yeteneklere ulaşmak ya da elde tutmak için yeterli olmuyor. Yetenekli insanlar fark yaratırken farklı muamele de görmek istiyor.

Kendilerine benzeyen yetenekli insanlarla aynı ortamda olmak istiyorlar (sürü etkisi), sözlerinin daha fazla dinlenmesini, karar süreçlerinde daha fazla sorumluluk almayı, daha fazla kazanmayı, farklılıklarının ve katkılarının görülmesini istiyorlar. Hâlbuki geleneksel organizasyonlarda, bu farklar görmezden geliniyor, ’adalet adına’’ standart- şablon- uygulamalarla aslında ‘’yetenek’’lere haksızlık yapılıyor. Yetenekli, öne çıkan, fark yaratanların küstürüldüğü, elde tutulamadığı; geleneksel organizasyonları korumak adına, deyim yerindeyse ‘’averajların imparator oldukları’’, başarısız, çorak, durağan şirket ve organizasyonlar ortaya çıkıyor.

Hal böyle olunca, ezberimizi bozmamız, farklılıkların ve yeteneklerin korunabilmesi için,  yeni liderlik ve yönetim anlayışları geliştirmemiz kaçınılmaz oluyor. Geleneksel insan yönetim sistemleri ve organizasyonlar artık yeterince iş görmüyor.

İş yerlerinde farklı nesillerden, farklı yaşlardan, farklı ülkelerden farklı kültürlerden, farklı cinslerden gelen insanların oluşturduğu büyük ve renkli bir mozaiği standart tek tip, şablona dayalı yaklaşımlarla yönetmek artık mümkün gözükmüyor.

Kariyer yönetimi, kariyer planlaması, ücret, eğitim gibi klasik insan kaynakları konularının,  yeni iletişim ve yeni rekabet düzeninde anlamı değişiyor.

Dijital devrim, online iletişimin hızı, bilgi sistemleri teknolojilerinin değişimi iş yapma biçimlerini insan yönetimi anlamında da radikal biçimde değiştiriyor. Podcast-webcast, online eğitim-üniversite, elektronik kitaplar, yaygın görüntülü internet, Youtube uygulamaları bilgiyi demokratikleştiriyor ve ucuzlatıyor.

Dünyanın en iyi okullarındaki derslere artık çok küçük ücretlerle ulaşılabiliyor. Gelecekte eğitimin büyük bölümünün geleneksel sınıf sistemi dışında bilgisayar ortamında yapılacağı açık. Bugünün çalışanları bu sistemlerin içinde uzmanlıklarını, hobilerini, kişisel gelişim ve kariyer planlarını kolayca yapabiliyor, yeni yetkinlikler kazanabiliyor. Etkin liderlik için gerekli olan esin kaynaklarına, rol modellerine kolayca ulaşabiliyor. Karşılaştırma yapabilmek için internet ve sanal bilgi ortamıkullanıcılarına inanılmaz kolaylık sağlıyor.

İletişim olanaklarının sınırsızlığı işgücünü eskisinden çok daha fazla mobilize ediyor. Yetenekli insanlara ulaşmak bir tıklama mesafesine gelince onlardan yararlanmak kadar iş değiştirmeler de kolaylaşıyor. Yetenekli çalışanları elde tutmak zorlaşıyor. Birlikte yaratma platformları, meslek gruplarının sanal ortamı kolaylıkla paylaşmaları, dünyanın her yerinde uzmanlığa ve uzman gruplara ulaşmayı ve etkileşimi kolaylaştırıyor. Ofis ve şirketlerin sınırları ortadan kalkıyor. Bu kadar yaygın etkileşimin içinde olan yetenekli çalışanları elde tutmak için de geleneksel formüller artık yetersiz kalıyor.

Ama şirketlere baktığımızda insan yönetimi fonksiyonları halen eğitim, kariyer yönetimi, kariyer haritası oluşturma, vb. gibi geleneksel konulara çok zaman harcıyor. Yetenek ve farklılıkların yönetimi becerisinin her seviyede lider yönetici için temel bir beceri seti olması gerektiği unutuluyor; bu becerinin oluşturulmasında insan kaynakları yönetiminin rolünün kolaylaştırıcılıktan öteye geçemeyeceği artık esas sorumluluğun birey-yönetici-lider seviyesinde ve tamamen kişiselleştiği konusu tam anlaşılamıyor.

“Yetenek yönetimi’’ ve bunların elde tutulması, yönetimi, motivasyonu, sürdürülebilirliğinin sağlanması yeni ve özel bir alan olarak ortaya çıkıyor.

Bu alanın yönetilmesi için de farklı bilgi, deneyim ve yetkinlik setleri gerekiyor.

Ancak yukarıda anlatılmaya çalışılan dijital çağın getirdiği dönüşüm, bu yetkinlik setine İK’dan sorumlu olan yöneticilerin değil, her seviyedeki yönetici ve liderin sahip olmasını gerektiriyor.